党的十八届三中全会吹响了国资国企全面深化改革的号角，机电集团积极探索混合所有制改革，与有研粉末新材料(北京)有限公司按照49%和51%的股权比例重组，于2014年7月15日成立重庆有研重冶新材料有限公司，企业经营性质不变。

　　同时，为激励管理层积极性，机电集团拿出8.5%股份给予管理层持股，混合所有制改革让企业生机再现。

　　这，只是机电集团推进国资国企改革方面采取的重要举措之一。

　　在推进国资国企改革方面，机电集团通过深入调研，反复征求意见，将旗下147户直属企业分为四类：战略发展类、改革调整类、战略退出类和培育类。

　　战略发展类：核心竞争力强，市场占有率高，品牌具有优势，是集团利润来源或增长点，为此提炼出“91”重点发展的企业。包括重庆机床、鸽牌、重通、水泵、水轮、长江轴承等企业，采取资源向其集中的举措，促其加快发展。

　　改革调整类：有一定市场，有一定技术含量，但竞争力较弱，受市场波动影响较大，经营效益处于盈亏边缘。对策是优化股权、产业、组织及法人治理结构，改变机制;采取引资合作、管理层持股、股权多元化、资源整合等措施提高管理水平。

　　战略退出类：与集团发展战略不匹配，无核心产品、无投资回报，亏损严重，扭亏无望。对这类企业，进行资产重组，通过股权转让、资产出售、清算关闭、破产等方式退出，消灭机电集团的亏损源、止住“出血点”。

　　培育类：就是增量部分，增大投资，增加股权投资收益，按照《中国制造2025》和重庆市要培育的十大战略性新兴产业，积极进军战略性新兴产业。

　　“在实施改革时，不能为了混而混，也不能为了改而改。”机电集团相关负责人表示，哪些企业可以混、混多少、怎么混等问题，相关议题，他们都进行了反复调研讨论。

　　去年，机电集团旗下147户企业减少到131户，企业“多小散弱”状况得到初步改善，为集团整体转型升级提供了基础保障。

　　与此同时，机电集团实施的改革举措中，战略发展类企业和培育类企业竞争力明显增强。

　　直升机产业方面，去年成功产销30架“恩斯特龙”直升机，并成立了机场公司、航电公司，使得集团通航全产业链发展格局基本形成。

　　轨道产业方面，机电集团重庆长客公司提前两年实现城轨车年生产能力500辆的设计目标，其自主设计的世界首列8节编组的轨道列车，成功在重庆轨道交通3号线上线运行。

　　风电叶片方面，机电集团去年实现销售收入7.5亿元，同比增长八成多，并进军被称为“蓝海”的海上风电领域，在江苏启动海上风电基地建设。

　　营造创造创新氛围，加大创新投入

　　去年，在经济下行压力加大的背景下，机电集团提交的年终成绩单上，两组数据引起业内关注：

　　2014年，集团全年新产品产值率达48.2%，全年开发重点新产品187项，完成市级新产品鉴定38项;营业收入同比增长5.3%，利润同比增长19%。

　　2014年，新申报专利达496项，新获授权达440项，集团累计获得授权达2145项。

　　亮丽的成绩单，与机电集团营造的创新制度环境和氛围分不开。