中国企业“走出去”已经成了不可逆的大潮。2013年开始，中国直接对外投资金额就位列全球第三，2015年则上升到全球第二。今年虽然有一些外汇管制因素的影响而导致对外投资金额有所下降，但不可否认，这只是国际化进程中的小插曲。依然高涨的海外投资热情，以及“一带一路”的支持，会促使一大批中国公司变成真正意义上的跨国公司。

不过有意思的是，一直以西方同行为师的中国企业，在“走出去”这方面都不认为可以复制西方企业国际化的套路，中国人更愿意摸着石头过河。如果以2004年联想收购IBM的PC业务及同年TCL收购汤姆逊电视业务为中企大规模国际化的序幕，那么13年后的今天，中国企业其实正在实践一种 “三明治式”的国际化之路。

所谓“三明治”模式，即中国企业至少必须两个层次的国际化过程才能真正赢得海外市场——第一个层次是通过海外并购或直接投资出去；第二个层次是拿出全新的产品、服务再次走向全球。而期间需要完成的夹层步骤是，处理好被收购方，并把中国市场的经验优势与海外资源进行消化吸收结合。

走出去并不难

本质上，“三明治”的模式与西方跨国公司的国际化之路有天壤之别。

先来看看西方企业的做法。按照西方学界和商界公认的邓宁（J.H.Dunning）理论，公司全球化是企业同时具备了所有权优势和内部化优势后，才能进行海外直接投资。换言之，西方企业是在本土市场成熟并取得成功，成为强者后，再去在海外市场复制经验和优势，全球市场只是本地市场强者模式的延伸。

打一个直观的比方，这就如同企业在进行“商业殖民地”的开拓，当然这里的殖民没有贬低的意味或情绪的表达，更多的是描述这种直接在海外复制的模式。

无论最初进入中国市场的宝洁、通用电气、丰田汽车、可口可乐等，还是现在的特斯拉、苹果等，基本都是在这样的打法范围内出牌。

与“殖民式”的国际化不同，中国公司的国际化一开始就在企业文化、公司治理、技术水平等方面处于相对弱势的地位，他们并不具备将自身经验复制出去的优势，相对大的优势是“钱多”。

一般认为，中国充足的资本为中企跨境并购提供了经济基础。中国有三万亿的外汇储备，掌管着全球第二大主权基金，而且有四家大型国有银行。这些都为中国企业走出去提供了资金支持。再加上中国企业在证券市场有较高的估值来筹集股权资本，且其他融资渠道也丰富，这也能快速地拿到并购所需的资金。

有了资金的支持，中国企业走出的目的不是像西方跨国企业一样，在具备了所有权优势和内部化优势后再把成果复制出去，而是希望通过海外收购或投资，来迅速获取资源、品牌或技术，先拿过来补充自己的实力。

这样的例子不胜枚举。比如在收购海外资源方面，以2008年金融危机及2014年两个时间段为节点，各有一大批国有企业到海外去收购各种能源资源；在获取品牌方面，有吉利收购沃尔沃汽车、复星收购葡萄牙保险公司Caixa Seguros等为代表；而在拿到先进技术方面，则有中联重科收购意大利混凝土机械制造商CIFA、美的收购库卡机器人公司等。

这使得最近两年以“补充实力”为核心出发点的中国企业，海外并购金额不断刷新纪录。据不完全的数据统计，去年中国企业海外并购总金额达2340亿美元，而前年则是1000亿美元。

今年虽然受到外汇管制的影响，导致海外并购的金额有所下降，但是海外并购财技越来越娴熟的中国企业，依然通过在欧美金融市场通过举债融资的方式继续大踏步前进。比如今年可能会完成的有史以来中国企业第一大海外收购案——中国化工以470亿美元收购先正达——中国化工中在海外举债就可能将达330亿美元。

“夹层”的考验

中国企业的海外并购动作无论时间先后，都是属于“三明治”国际化路径中的第一层。并且随着并购经验的丰富，从整体来看，中国企业在此方面失败的概率也来越来越小。

真正有失败风险的还是在“夹层”，即如何管理和整合好被收购的国外企业，并找到与家乡市场的融合之道。这是所有中国企业面临的全新课题，它们无法套用西方速战速决、迅速整合双方资源成为一家公司的“标准100天”模式，也无法找到普遍适合的模式，只能是“边做边学”。应该说，目前大多数走出去的中国企业，都还在这个夹层中“饱受折磨”。

整体而言，在这个夹层中能取得一定成功的中国企业都有一个共性，就是对被收购方“不管”，放手让外国人去做。

比如，万达收购AMC院线后，王健林只派了一个董事长和财务副总监到AMC，承诺利润留在美国，并拿出10%奖励管理层，AMC在被收购第二年就扭亏为盈；海尔在收购新西兰高端厨电品牌斐雪派克后，同样没有着急与海尔体系融合，而是保留管理层并确定任务目标及奖励措施，结果斐雪派克也是迅速扭亏。尝到甜头，海尔在收购通用电气家电业务后也基本在用这个方法。

当然，具体怎么做到“不管”，不同领域的企业又有各种不同的做法。这涉及到中国企业需要透彻理解被收购方，洞悉其弱点并有逐步改善的把握。麦肯锡曾在一份报告中总结了四种方式“不管”式整合方式，即放手式整合、修正重振式整合、选择式整合和渐进式整合。

放手式整合是保持被收购企业运营的独立性，主要通过董事会来管理；修正重振式整合是任命管理层、薪酬、激励等方式来提升运营效率；选择式整合是保持被收购企业的独立性，但会选择一些特定的协同领域进行合作；渐进式整合是从一个职能领域开始整合，然后逐步扩展。

整体而言，采取以上四种方式的中国企业，因为照顾到了被收购企业的情绪和实际情况，能降低风险并控制好发展环节，最终通过夹层考验的可能性较大。

而反过来看，如果不采取这四种方式，选择照抄西方跨国公司全面整合的方式，失败则是大概率事件。上汽曾以5亿美元收购了韩国双龙的完整知识产权和研发平台。但收购后，中方试图从人员架构、工作流程、管理方式等方面彻底改造，但无论双龙的高管、员工、工会，还是当地媒体，都表示了不满。结果双方不欢而散。

甚至联想在整合完IBM的PC业务后，对全面整合的方式过于自信，在融合摩托罗拉时还是出现了问题。虽然这背后的原因错综复杂，但至少说明，即使是经验丰富的中国企业，在通过“三明治”国际化中的夹层考验时，还是免不了会入坑。

真正的国际化

中国企业国际化的真正飞跃阶段，是在消化吸收这些被收购公司的资源、品牌和技术后，再拿出有创新力的产品服务第二次走向全球市场。这个时候的中国企业，才能被真正看成国际化的公司（值得一提的是，中国互联网企业巨头的国际化，是另一种模式）。

能走到这个阶段的中国企业少之又少。吉利在收购沃尔沃且“分而治之”七年后，才拿出了融合沃尔沃技术的高端汽车领克；TCL在整合完阿尔卡特手机资源并在全球市场有一定积累后，今年终于拿出“TCL-黑莓KeyOne”，并计划在多个国家发售。从这个层面看，他们是在走完第一层的国际化和夹层融合后，才真正全面走向了全球舞台，且从产品、渠道、品牌、营销等诸多方面，都拥有了自己的方法论。当然，效果如何还有待市场最终检验。

尽管如此，中国企业必须走两次国际化的“三明治”之路，但它们却握有比一些西方传统跨国企业有更多的牌。

首先是在它们身后有最大的支持因素，即消费能力逐渐升级的庞大家乡市场（Home Market）。在中国GDP将超过美国成为全球第一这样的大趋势中，能在家乡市场取得成功，也就意味着具备在国际市场成功的基础。它们同样也能复制一些营销经验到次发达国家市场。最近一两年国产手机厂商华为、OPPO、VIVO、传音在东南亚、南亚和非洲市场的攻城略地就是这样的例子。

而且在中国企业在对创新的理解逐渐加深之时，一些融合了东西方市场的新技术新模式也具备了全球竞争力。比如，海尔在智能制造上的实践正在通过通用电气的家电部门逐步拓展到全球、华为在企业和城市领域的数字化转型方案也在联合软通动力等一大批合作伙伴走向东南亚及欧美等地。

其次，尽管中国的制造成本、人工成本及赋税成本都在上涨，但综合下来在全球范围依然具备一定的成本优势。同时不少领域的产业链已经成熟，中国企业能相对在最短的时间内拿出完整的生产方案、设计方案和制造方案。这也会使得它们一旦在完成与被收购的海外企业融合后，能迅速拿出可以在全球市场推广的产品和服务。

除此之外，政策的支持也成为了重要的推力。外界了解较少的事实是，2014年起对外直接投资主管部门通过《政府核准的投资项目目录》等文件，对境外投资项目进行了大幅松绑。除了少数另有规定外，对外直接投资一律实行备案制，这就大大减少了对企业海外投资的行政干预。

而“一带一路”战略也确确实实给中国企业出海提供了非常多的机遇。除了国有企业在海外有大量新的基础设施、资源开发、产业合作、金融合作的机会外，大量民营企业同样也能找到深入相关市场的切入点。

“中国•成都五金机电指数”:http://www.wjzs.org